华杉:企业是社会的公器

我们要深刻理解企业最根本的性质——企业是社会公器,是社会的分工部门。
本文来源:华与华(公众号ID: huayuhua_2013) ;作者:华杉;原标题:《华杉:企业是社会的公器》

小编注:本文内容来自华与华内部课堂——华杉讲解华与华企业战略菱形模型。以下为课堂内容精选:
华杉:

  • 我希望华与华的人,一定要学会运用“华与华企业战略菱形模型”,从而对企业有最深刻和最全面的认识。这个菱形模型,你可以叫它是企业的性质,企业的本质。
  • 我算是对企业经营琢磨比较多了,我希望大家也能养成和我一样钻研的习惯。
  • 接下来我们正式开始今天的课程内容。

 

01

企业是社会公器

我们说企业是一种社会的分工机制,社会分工形成了不同的机构,有政府,有企业,有公共机构、NGO、社团、协会等等。

大的分类来讲,我们把社会机构,分为公共机构和私人机构,也就是服务于公共利益的,和服务于股东利益的。

华与华方法要我们改变看企业的视角,就是把企业看成是公共部门,是“盈利的公共部门”,本质上都服务于公共利益,企业是社会公器。一些所谓“非盈利机构”,但他也并不是不盈利,他只是不分红,他也要按企业运作,才有竞争力。

要厘清这个认识,我们首先要把企业看着是社会公器,用社会公器来要求自己。就像华与华,股东权利是我和华楠的,但是我们要发展,就要跟员工分享利益和机会,就是我说的“建设员工自治的事业社区”。

对于客户来说呢,我们对客户的利益绝对忠诚,华与华是客户的战略和创意部门;对于全社会来说,华与华是社会的智库和品牌营销知识库。

所以,华与华是社会公器,是盈利的公共部门。

《德鲁克管理思想精要》这本书我希望大家每个人必看,因为德鲁克著作这么多,这一本精粹应该是我们必修的。

在书里德鲁克说到:“商业企业及公共服务机构都是社会的重要器官。他们不仅仅是为了自身的目的而存在,而是为了实现某种特殊的社会目的……他们本身并不是目的,而是手段。

任何一个组织机构都是为了某种特殊目的、使命和某种特殊的社会职能而存在的。无论是从心理、地理、文化角度,还是从社会等角度来看,组织机构都必须是社会的一个组织部分、一个重要器官。”

这里德鲁克说到了企业最深的本质:任何企业得以生存,都是因为它满足了社会某一方面的需要,实现了某种特殊的社会目的。

企业的本质是一种社会分工机制,所以当你想要找到你的企业位置的时候,你首先是要找一个社会分工,定位就是要定你的社会分工。一个社会问题就是一个商业机会,企业是社会的器官,为社会解决了问题。

那么,既然企业是一种社会的分工机制,那就涉及到社会是如何分工的——企业到底为社会解决哪方面的问题,被社会赋予了哪方面的社会责任。

 

02

要解决的社会问题必须具体

具体问题才有具体答案

我们有的同事,在运用这个菱形模型的时候,总是容易为了找问题而找问题,并没有帮助客户企业去确定真正要解决的社会问题。

就像在“华与华”微信公众号里面,我们有个“我问华杉”的问答栏目,粉丝们都留言提问,但是很多问题本身都有问题。

我们孜孜以求答案,往往是因为我们没有找对问题,尤其是很多人都找到了错误的问题。

比如说有一个粉丝,说是华与华的铁粉,留言的开头写了很多内容,能看出来了解华与华,但他最后提的问题是——你认为儒家思想和马克思主义有什么异同呢?

我算精通儒家思想,但是我不精通马克思主义,所以我只能回答儒家思想的问题,我不能去回答儒家思想跟马克思主义有什么异同的问题。

问的人为什么会问出这样的问题呢?是因为他没有这个“事”。有具体事,就会有具体事的问题。大家一定要记住这个叫做“必有事焉”,必有事焉就是知行合一的基础。如果你知行合一,你就跟别人活在完全不一样的世界。你一定得有事儿,没事儿就不提问。这就是做非礼勿听,非礼勿视,非礼勿言,非礼勿动,非礼勿问,非礼勿答。

比如商学院的同学们说一起聊聊,看看有什么好合作的,我就说不听不听。我只在我自己的事儿上,这就叫作必有事焉。

当你找到了一个很具体的问题,你就很快能找到具体的答案;我们孜孜以求答案,往往是因为没找对问题。

怎样才能找到具体问题呢?就一个字——痛!找问题,就是找痛点,找到顾客的痛点。这个词大家都熟悉,找社会问题,就是找到社会的痛点。那么,找顾客的痛点,找行业的痛点,找社会的痛点,就这三个层次。

必有事焉,就是必有痛处。王阳明讲学习第一要立志,有志向,才有动力和毅力学习。那怎样才是有志向呢?王阳明说:“持志如心痛,岂有功夫说闲话,管闲事?”

一个人能专注、坚持,一生只做一件事,因为他痛,持志如心痛,刚才说的那位问儒家思想和马克思主义异同的粉丝,他痛吗?没有真正痛的地方,就会问不痛不痒的问题。

去年我在贵阳孔学堂演讲,记者采访,也是问我类似的问题,不过不是问马克思主义,是问我儒家思想和新教伦理与资本主义精神的异同,这也是没有做到事有必焉。

 

03

面对问题要实干

每一步都要有每一步的成效

当我们帮助企业去面对一个社会问题,去做企业战略的时候,要记住“天下不可智取”。尤其是对于我们智囊公司来说,大家一定要记住这句话。

企业正好符合了社会的需要,正好帮助社会把问题解决了,那么社会就会需要你、奖励你。

天道酬勤,这都是扎扎实实的一步一步干出来的,而且还有很大一部分运气的成分。领袖不是思想家,是实干家。因为你不去干就什么都没有,所有的事儿都是一步步干出来的,我们客户的事也都是一步步干出来的。所以我们就要想怎么用最笨的办法去实干。

比如现在我们的客户,八马茶业,要解决中国消费者喝茶的问题,顾客的痛点是什么呢?行业的痛点是什么呢?社会的痛点是什么呢?你把问题列出来,立个志,然后把他解决。

这就是大格局!你估量一下,这么多问题,你准备花多少时间解决?十年?二十年?三十年?你认为中国茶业有这些问题,你花三十年把他解决。

这就是“社会公器”的思维方式,不是你有一个牛逼的创意三年就做到多少亿,那都是赌博,赌赢了也只能管一时,不能管一世。因为你只想着自己,没有以天下为己任。

我写《华杉讲透孙子兵法》、《华杉讲透论语》、《华杉讲透大学中庸》、《华杉讲透孟子》这些书也下了不少苦功夫。后面我再写资治通鉴、写史记,还要再花十年功夫。这些实干的东西,拿出来之后别人能望其项背吗?我们要做的,是每一步都要有每一步的成果。客户找到华与华,三个月后华与华一出招,客户要马上就能用得上,用了马上就见效。

企业要建立起解决社会问题的能力,十年也好,三十年也好,华与华要一步步地帮助企业获得这个能力,这也是我们终身服务的理念。

 

04

使命决定战略

企业第一定位是经营使命定位

企业去解决社会问题,实际上就是一种企业自治。

在一个行业里面,有一个靠谱的领导企业,在这个领域里面就能天下大治。当你看到企业能解决这样的社会问题之后,你把它列为企业的经营使命,这就叫企业第一定位。

企业第一定位叫做经营使命定位,使命决定战略,使命就是“这事我来管”。企业怎么管呢?就是用企业的产品和服务来管,就是用企业的产品和服务把这个社会问题给解决了。

当年我们做360,有一个电视广告:“垃圾短信,骚扰电话”,然后刘仪伟对着镜头愤怒地大喊:“没人管吗?”这时天上一个大锤子掉下来,把“垃圾短信、骚扰电话”八个字砸得粉碎,画外音:“360管!”360成立企业安全集团,就是现在的奇安信,就管互联网安全的事儿。

华与华管什么事呢?就管企业家的忧、惑、惧。为什么人会忧虑,疑惑,恐惧呢?因为没有志向,因为患得患失,因为贪巧求速,老想巧取豪夺,于是拔苗助长;老想弯道超车,于是弯道翻车。

所以,我们的经营使命是让企业少走弯路,就是为企业家临大事,决大疑,定大计。

 

05

企业第二定位

业务战略定位

企业第二定位,是企业的业务战略定位。使命决定战略,企业战略不是企业的战略,是企业为解决某一社会问题,为社会制定的战略。

奇安信要制定一个战略,解决中国的互联网安全问题;八马要制定一个战略,把中国的茶业搞好;华与华要制定一个战略,让中国企业家都能做到仁者不忧,智者不惑,勇者不惧。这套战略,就是企业的产品和服务,你设计一套产品和服务,去解决社会问题,这就是业务战略。

业务战略定位,就是企业有哪些业务,选择做哪些业务,不做哪些业务,以及什么时候做什么业务。

根据什么来选?我到底做哪些事儿?不做哪些事儿?我们说这些是“兴废增减”。“兴”是原来没干的现在来干;“废”是原来干的现在不干了;“增”是正在干的增加一些;“减”就是正在干的减少一些。

其实我们每天都在设计我们业务的兴废增减。你怎么去决定你的兴废增减?要用管理会计来决定。

业务往下分解是作业,作业往下分解是动作。作业就是我们讲的管理会计的作业成本法,因为每一个作业都要消耗资源,都是成本。

怎么看待作业中的具体动作呢?对于具体的动作,我们要做的就是持续改善,这就是华与华开展TPS、做持续改善的原因。

但如果你们的脑子里面没有这些认识,你们在思考上就没有打通,没有打通你的效率就低、进步就慢。

所以,决定我们做哪个业务、不做哪个业务,是要根据作业的成本和收入。这就涉及到我们的第三定位:经营活动的定位。

华杉:企业是社会的公器

06

企业第三定位

经营活动定位

一套独特的经营活动,能够帮助企业实现独特的价值、总成本领先和让竞争对手难以模仿。

独特的经营活动,给企业带来了独特的成本结构。管理会计要追求的,就是形成企业的最佳成本结构。

疫情来了,很多企业都在砍成本,把能不花的钱都不花。其实降低成本结构,也可能是通过增加投资来实现的。

降低成本,是要降低总成本。降低总成本,是要改变成本结构。改变成本结构,就涉及到了成本的兴废增减。

但是,很多公司在要砍成本的时候,完全都不考虑兴,也不考虑增,只考虑废和减。当公司只考虑废和减的时候,能好转吗?最后就只能是靠熬过去。我们以华与华给客户的方案为例——为什么客户会说,华与华的方案能落地?

就是因为我们经过了管理会计的事先预检,做哪个事、不做哪个事,产生哪块成本、不产生哪块成本,我们都算过,知道这个方案能干,我们才提出来。这样客户拿到方案之后,也能马上执行落地。

 

07

最终实现总成本领先

让竞争对手难以模仿

在经营活动里面,要不断地去琢磨里面的成本结构,以最终实现总成本领先,让竞争对手难以模仿。

比如葵花的案例,葵花实现了“大广告+多产品+药店终端专柜”,这些葵花能做的事情,而一些别的企业就做不到,因为他们在成本结构上就可能不成立。

葵花有很多产品,葵花牌小儿止咳颗粒,小儿止咳化痰颗粒等等,给到终端的利润也是高的。有可能终端不愿意卖小儿肺热的药,但是愿意卖小葵花旗下的其他产品。所以当顾客坚持要小儿肺热,药店也可以拿出来。

因为葵花有这几十个品种,就形成了一个跟别人不一样的成本结构。由于有这么多的品种,还能够在终端设立一个儿童药专柜。

而别的企业就做不到既有大广告投放,在终端又有很多高利润的品种,这样的经营活动支撑不住他们的企业战略,长此以往就逐渐生存不下去了。

 

8

运用博弈论和管理会计

是设计经营活动的诀窍

设计经营活动时,首先是设计社会问题的解决方案,解决方案要完备。

设计经营活动有一个诀窍,就是运用博弈论。因为解决博弈的困境,就是要引入更多的利益相关方。大家一定要学点博弈论,可以帮助你看清很多问题。

比如价格博弈:家乐福承诺全市最低价,如果有人发现哪里的价格比我低,我十倍赔偿差价给你。会形成什么结果?结果就是顾客免费去帮家乐福维护价格垄断。

家乐福就怕有人打低价,现在不管哪个店里的产品在做低价,顾客马上就出来报告,家乐福马上也降到这个低价。这样搞了几回之后,竞争对手也觉得没意思了,不如都做原价好了,这样价格就抬上去了。

家乐福一个最低价承诺,就是孙子兵法的不战而屈人之兵,反而没人跟他打价格战,维护了高价格。

博弈是引入更多的利益相关方,影响各方的决策和行为。这里我也推荐各位读一本书——《妙趣横生博弈论》,算是一本比较通俗,也比较完整的博弈论读物,我读过三遍。

设计产品、服务和经营活动时,用博弈论推演,有两个模型可以参考,第一个是迈克尔波特的五力模型。

迈克尔波特的竞争战略命名错了,应该叫企业博弈战略,因为五力模型本身就是五种博弈,根本就不是讲竞争,从竞争的角度去理解迈克尔波特竞争战略,一出发就跑偏了。第二个可以参考的模型,就是华与华的五个市场模型。

在顾客市场、资本市场、人才市场、政策市场、公民社会,全面降低企业的交易成本,创造更大价值,并且为更多利益相关方创造价值。再讲一个设计经营活动的诀窍,就是去看企业的边际收益率、经营杠杆率。

我们看经营活动的成本结构,要看哪些成本是固定成本,哪些成本是变动成本。这里我们要讲一个边际收益率的问题(边际收益率,就是经营收入减去固定成本,再除以经营收入)。

以航空公司为例,飞机只要一起飞,成本基本是固定的,变动成本很少,不管坐人不坐人,飞一次成本都是那么多钱。所以航空公司要尽量多卖票、多坐人。

这样的公司要做什么经营活动?就是要投广告,去获得尽可能多的客户。而做生产加工的企业,固定成本占比就很大,每增加单位产量就要投入固定的成本,相对而言投广告的空间就少一些。

华与华是经营杠杆率高,固定成本大,变动成本小,收入越大,我们的利润率越高,所以我们也是要打广告,要客户多,最好是从门口排队一直排到虹桥机场。杠杆率这个概念大家也要注意,我们讲人力资源时,讲我们的人才杠杆率,就是一个高级人才,能带多少个初级人才挣钱,这个杠杆率越高,公司就越挣钱。

公司经营和运营管理活动的设计,就要思考怎样提高人才杠杆率。华与华每周一的项目过会,就是给我加杠杆。

我到现在能具体管到每一个项目的出品控制,我们公司155人,所有项目我都管。在我这个层面,我们的人才杠杆率就是155,非常高!这样高的人才杠杆率,是我们独特的生产方式设计实现的。

我说我们以后能做100亿咨询费,是我对我们杠杆率的判断。

企业要做大,就靠加杠杆,我们不需要加财务杠杆,因为咨询业是无本生意,但是对经营杠杆,人才杠杆,每个月都要加!

 

09

华与华的经营活动

和成本结构设计

华与华要解决的社会问题是什么?就是现在社会充斥着思想烟幕弹和精神迷雾,不能找到真因、真理,而人性的贪巧求速,侥幸心理,总是拔苗助长,总想弯道超车,结果走向断蹊僻径,这是我们要解决的问题。

为了解决这些问题,我们定下一个使命,叫做让企业少走弯路。我们作为一个战略家,要帮助客户临大事、决大疑、定大计。

我们要让我们的客户少走弯路,可以慢一点,但是永不退步。我们说最高的效率是不返工,最快的进步是不退步。

使命决定战略,华与华的业务结构有哪些?有我们的咨询服务产品,有我们的出版,有我们的线下品牌大课,也有得到APP的线上课程,还有我们的百万创意大奖赛的产品。

△ 华与华经营活动示意图

9.1 我们通过管理会计的作业成本法,来看一看华与华的一个个作业,来评估华与华的成本结构。

9.1.1 首先,全案咨询服务,一张合同,一个产品

我们咨询服务只有一张合同,只有一个产品,没有单项的服务,所有客户都是年度的服务。我只有一个产品的时候,我们的营销就最简单,我们的营销成本也就最低。

9.1.2 第二,不间断的广告投入

现在华与华在中国咨询公司里面广告花费是第一的,每年有2000万的广告费,而且我们从不间断。

为什么?这就是提高了进入的壁垒,别人要再来跟你竞争的时候,你已经投了10亿广告进去了,他要进入也要越过这10亿的门槛。

9.1.3 第三,华与华方法文库出版刚才说过,除了战略营销品牌创意类的书,我还写了《华杉讲透孙子兵法》和讲透四书系列,为了强化这套思想,我又要写讲透《资治通鉴》和《史记》。

而且今年我们会出版《华与华方法》和《设计的目的》。华杉:企业是社会的公器

9.1.4 第四,高质量的公众号文章华与华微信公众号目前有11万粉丝,但这可能是中国销售转换率最高的号,我们每年也会出版我们的文章精选。

9.1.5 第五,压倒性的员工培训

我们要把公司的能力培养在每一个员工身上。在华与华我经常讲,我们首先最重要的就是少人化,人一定要少,我们的人均绩效要继续提高,也就要继续在培训上投入。

华与华就这样形成了一套独特的经营活动。我们这种独特的经营活动,环环相扣、相得益彰,而所有这些活动,它们能够互为产品、互为媒体、互为广告,强有力支撑了华与华的经营使命和企业战略。

 

10

本文总结

我们要深刻理解企业最根本的性质——企业是社会公器,是社会的分工部门。你是哪个部门?承担什么责任?负责解决什么问题?这就是企业第一定位:经营使命定位。

企业要找到自己的经营使命,首先要确定在你所负责的领域里到底有什么问题?要找到最根本的问题。

然后你认为解决这些问题需要多长时间?十年?二十年?三十年?拿出你的解决方案。你的解决方案,就是企业战略。企业战略不是企业的战略,而是企业为解决某一社会问题,为社会制定的战略。

企业以一套产品和服务来解决社会问题,这套产品和服务就是企业的业务,这就是企业第二定位:业务战略定位。

在业务设计上要有开阔的视野,以博弈论的思想,引入更多的利益相关方,把我们的朋友搞得多多的,集合全社会相关力量。

在业务之下,是作业,一项作业就是一项成本,这是作业成本法。作业之下是动作,动作测量,就是持续改善。对作业和动作的兴废增减,就是管理会计。这就涉及到企业第三定位:经营活动定位。企业要以一套独特的经营活动、独特的成本结构,实现最佳成本结构,实现总成本领先。

社会问题、经营使命、业务战略,构成一个企业战略三角,加上经营活动,就是菱形模型。经营活动支撑着企业战略三角,因为如果没有总成本领先,则一切都不能成立。

本文来源:华与华(公众号ID: huayuhua_2013) ;作者:华杉;原标题:《华杉:企业是社会的公器》

本文来源 华与华(公众号ID: huayuhua_2013) 华杉 原创,由雨姐推荐发布,观点不代表策划人网立场,转载请联系原作者。
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