如何批量生产「创意」,创意型企业生产管理的10条华与华方法

创意型企业生产管理的10条华与华方法。

*本文来源:华与华(公众号ID: huayuhua_2013);作者:华杉;原标题:《华板1小时|华与华的创意生产方式助力实现三个100目标》

今天给大家讲这堂课叫做《华与华的创意生产方式》。迈克尔·波特说一个公司的成功有两点:

  • 一是差异化的产品和服务;
  • 二是成本领先。

华与华的成功也是同时占着这两条。

第一是华与华差异化的服务。

我们差异化的服务的本质就在于,华与华=战略咨询公司+产品开发公司+广告公司。

我说过“我们不属于任何一个行业,我们自成一个专业。”这句话原话是麦肯锡的马文·鲍尔说的,他开创了管理咨询业。

我相信华与华也会开创一个行业,就是所有的事都是一件事的“战略营销品牌咨询”行业,这是我们开创的。

第二个就是成本领先。

华与华目前的人均绩效是100万,这个也是我们公司给自己定的标准绩效。简单的估算一下,现在我们130人完成了400人的工作量,公司每年会拿出2000万做广告, 1000万做培训以及各项活动,提高员工的薪资,在这种情况下,我们依然能够赚钱。

能做到这些,就需要华与华的创意生产方式,包含以下内容:

 

01

少人化

华与华生产管理的第一条就是少人化。少人化也就是丰田生产方式的第一条。华与华有一个原则:

  • 如果我们丢了两个最大的客户,也不用改变我们的预算,培训照旧、百万大奖照旧、游学照旧。如果我们丢掉一半的客户,要做到不降薪。最后就是,不管碰到什么情况都不会裁员,这就是我们经营的财务安全线。

当然,不裁员不等于不炒人,即便是公司业务最好的时候,如果你跟不上大家步伐也是不行的。

一家公司在招人的策略上,通常会有两个选择:

  • 第一个选择是公司要做大,要储备人才,才能够接下涌来的客户。
  • 第二个选择是宁愿不接客户,公司也不随意进人。

华与华就选择第二条。

客户接不过来没关系,把现在的员工培养好,把手里的活干好就是最好的做法。

人均绩效100万的“人均”,分母不是业务团队人数,是全公司人数。而且我们在2014年的人均绩效是140万,这几年公司业务发展很快,人均绩效却降低了40%,业务多了就不赚钱,这是很可怕的,所以要给大家讲这一课。

西汉学者戴圣在《礼记·大学》说过:“生财有大道:生之者众,食之者寡;为之者疾,用之者舒,则财恒足矣。”意思是赚钱的人多,花钱的人少,这在华与华是不存在的,因为我们赚钱的人和花钱的人是相等的,所以人少是华与华的第一个核心。

 

02

多技能工人和 U 型生产线

人少对应的是什么呢?就是多技能工人和 U 型生产线。

U 型生产线是从流水线进化而来的,为什么呢?

因为我们知道流水线的效率是由效率最慢的环节决定的。所以当一个公司采用流水线作业的时候,整个公司的水平效率就是由效率最低的那个人决定的。

这严重影响了整个公司的效率和出品,所以丰田就把生产线变成了 U 型。于是,在华与华就出现了懂设计的策略师和具备策略思维的设计师及技术团队这些一专多能的人才。

 

03

全攻全守

华与华的项目团队是在一个一专多能、全攻全守的体系下工作的,团队的成员既包括合伙人、策略师、设计师,也包括公司的技术支持团队,如三维师、插画师。在华与华,你不是一个人在战斗。

华与华就是所有人干所有事。再加上我们的三现场两原主义(三现:现场、现实、现物;两原:原理,原则),我们认为一线工作都是在现场,所以在华与华,设计师也会一块到现场去,在现场解决问题。

 

04

只提供一个产品的

独特生产线

华与华只提供一个产品,为客户提供从企业战略到产品开发再到广告创意的完整服务。以前有客户提出说“就做三个月”或者“我们就要一个标志”等等,这种凡是单项的合作我们一概不做。

如果今天一个100万的订单,明天一个200的订单都想收进来,就会严重影响到我们的少人化。从而影响我们的效率和出品质量。

 

05

只按订单生产

接下来讲“只按订单生产”。

华与华对客户的定义是,付过款的才是我们的客户,我们就会全心全意为你服务。

而且,要知道一分产出就要有一分回报。华与华的每一个人,每一分钟,每一天都要精益思考,才能够把绩效做下去。

 

06

运用管理会计

废除作业成本

人少是提高效率的关键。大家都看过一个故事:三个和尚没水吃。

要是活干不过来怎么办?一个是减人,另一个就是减少动作,排除废动作。

减少动作在财务上叫做管理会计,管理会计就是作业成本法。更精确的做法是要计算出到底用了多少人,用了多少小时,用了多少钱,华与华的计算最终一定要达到这一步。

只有计算清楚我们才能真正做到排除废动作。比如,不该出的差就不要出,如果大家都去出差公司里的案子谁来做?

把新业务开发的时间成本降到0,花钱,不花时间。可以投2000万广告,不要派200人出去跑。不去客户公司谈新业务,不要出去演讲讲课,所有时间投入已签约付款客户的创意生产。

其实可以发现,不在这花钱,就要在那花钱,这就是不同的模式的选择。

 

07

JIT 和判断分解问题

JIT 即 Just In Time,是来自日本的原理,是日本的英语说法,意思是时间刚刚好。

要做到 Just In Time,就要能够迅速判断、分解和反馈,就是说一件事来了之后,我们要马上做出判断,然后把它分解成不同的工作。

我们的工作就像做菜,大厨知道要做一道什么样的菜。然后就派人去买菜,接着有人洗菜,有人切菜,最后炒菜,周一例会老板来了尝菜,品尝之后觉得不错,就准备上菜,上菜还要切萝卜花摆各种造型。

所以说买菜,洗菜,切菜对于我们的工作来说是什么?就是整理参考,整理资料,炒菜就是创意会,尝菜就是我们的项目评审会,上菜就是提案。那么这里最关键的在什么?在于一开始的判断,就是一来我就得知道这事该怎么干,这事应该在哪动手。

Just In Time 是说上级把工作分解给各个不同的人完成,要让大家的时间分配都刚刚好,如果派给一个人的活需要两个小时,而派给其他人的活只要1个小时,那就等于别人也会花掉两小时,这样的安排就是有问题的。

日本制造业有一个说法叫做有计划的废止制,就是说一双鞋一定穿到鞋底坏的时候鞋面也坏,如果鞋底已经磨穿了,鞋面还是完全好的,这鞋就浪费了。那么就应该降低鞋面的成本,保证让它所有的零部件的寿命都保持一致,这也是一种 Just In Time。

因此我们要对自己的工作时间负责,也要对别人的工作时间负责,这才能做到 Just In Time。

 

08

后工程引授

“后工程引授”就是后工序决定前工序,这也是华与华发展的本质。

比如在设计包装是如何体现的呢?就像我们做的田七娃娃牙膏,我们是先做出了一个商品创意,然后再让客户生产,这样,我们就替客户开发了产品。

在“后工程引授”这个公司方法里,大家要明白一个概念:你的专业是为了解决企业的问题,所以你必须对企业经营的整体和全体都有认识,这样你才知道你的工作是服务于什么目的,你才能把它做好。而在企业的外面有一个更大的整体——社会,企业服务于社会的目的。

所以华与华的方法,就是三位一体企业战略的方法论。我们关注的是整体性的经验、全体性的全貌认识,和对本体性本质的把握。

 

09

A4纸计划

A4纸计划就是你做任何事情用一张 A4纸说清楚、做出计划就行。

这个想法来自日本非常畅销的一本书——《 A4纸工作法:一张 A4纸轻松搞定你的工作》。书中讲到,会工作的人是能够将“A4纸”运用自如,比如把你的战略目标、战略重心、关键动作、时间节点简洁直观的在一张 A4纸上表现出来,这样更有助于你排除废动作,提高工作效率。

 

10

全员持续改善的意识

华与华每个人、每年都要改善,所以才会请尚和管理咨询公司来给我们做管理咨询。

管理咨询从5S 开始,整理、整顿、清扫、清洁、素养。

整顿是什么?整理是什么?是扔。5S 的原理就是你管理的东西越少,就会管得好。第一管得物品要少,第二管得人要少。

所以想要管理好物品、管理好人,核心就是减少动作,而减少动作就要提高那些固有动作的效率。

我们在日本学习日本企业的小组活动,人家把所有发生的事都统计,我们也要学习去做这样的统计,然后把那些废动作挑出来去改善,这样就能够把节省的时间和经费都去用到别的地方。

第二个我们现在的状态是能够及时发现和处理问题。但真正厉害的是通过预见来防止问题的发生,这就是管理上的“上医治未病”。

*本文来源:华与华(公众号ID: huayuhua_2013);作者:华杉;原标题:《华板1小时|华与华的创意生产方式助力实现三个100目标》

本文来源 华与华(公众号ID: huayuhua_2013) 华杉 原创,由阿菲推荐发布,观点不代表策划人网立场,转载请联系原作者。
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