小马宋荐读:企业怎么才能活在他人想象之外?

希望能帮助大家在起步阶段、早期时候,就对未来要积累什么能力和壁垒有基础的认知。

*本文来源:小马宋(公众号ID: xiaomasong999);作者:光合;原标题:《企业怎么才能活在他人想象之外?》

现代企业的竞争进入了一个更加复杂的阶段,只靠一个单一的优势和创新已经无法持续保持优势了。只有在企业经营中形成一系列相辅相成的独特的经营活动,才能保证竞争对手无法模仿和山寨。此文是生财有术新晋合伙人光合的一篇分享,原文有一万多字,我做了部分删减,核心内容全部保留了。

——小马宋

以下为文章正文:

这篇文章比较适合创业有了一定规模,正在思考怎么走得更远的朋友。也适合那些创业刚起步,正在思考打法的圈友。希望能帮助大家在起步阶段、早期时候,就对未来要积累什么能力和壁垒有基础的认知。

文章的核心观点,来源于竞争战略之父迈克尔·波特发表在《哈佛商业评论》上的一篇文章《什么是战略》,以及华与华刚出版的新书《华与华方法》,当当和京东可以买到。对于战略的认识和实践,华与华也是迈克尔波特的路子。上次和亦仁一起接待小马宋老师,他曾聊到自己营销入门也是因为看了华与华的书,算是很高的评价了。

 

01

第一部分:

只靠基础概率赢不了

回到前面说的那个问题,一个创业公司靠什么能干成?我跟很多风投聊过这个问题,也跟一些已经成功的客户聊过。答案基本在三个维度:赛道大不大、人牛不牛、产品好不好。

元气森林也是小马宋的客户,前几天它的老板唐彬森刷屏的文章里,谈到一个概率学理论观点:一个事情发生的概率 = 基础概率 * 这个事本身的概率,一定不要忘了每件事情都有基础概率。你再牛逼,你做的行业不好,你的基础概率不行,也很难做成做大。在大赛道里做到第十,也比在小赛道里做到第一的空间大很多,价值也会大很多。比如饮料是万亿市场,你随便搞搞就有十亿了。

所谓赛道大不大,我的理解是你解决的问题大不大。就是马老师在绿公司年会上讲的:”你解决的问题越大,企业市值越高。“这个是企业战略的源头,企业的本质是为了解决社会问题而存在的。

人牛不牛,就是徐小平老师的投资哲学,真格投人哲学。徐小平老师不把自己定义成天使投资人,而是“优秀年轻人的发现者”,所谓事在人为。很多咨询顾问在盘点企业核心竞争力的时候,都把会把人和组织当成关键要素。

产品好不好就不多说了,有没有创新之处和更好的价值,这是根本。

但是很遗憾,中国市场的竞争实在是太惨烈了。很多创业公司选对了基础概率高的赛道,有非常牛的团队,也有非常好的产品,还是在市场竞争中出局了。

除了时间窗口和运气之外,主要是人口红利、投资驱动消退之后,市场对企业经营提出了更高的要求,赛道、人、产品变成了基础要素、基础概率。没有这些肯定不行,但只有这些也不行了,只靠基础概率赢不了。许小年教授把现在这个经济下行的时代称之为”后工业时代“,只有创新、增效才能发展。

已经这么难了,一个创业公司要干成,还需要有哪些东西?一听什么创新、增效,就很虚。都知道要这么干,具体怎么干呢?

我试着从更具体的角度来找答案,后来在迈克尔·波特的战略定位理论里找到一个说法,叫经营活动。

 

02

第二部分:

一组独特的经营活动才能赢

迈克尔·波特认为,战略不是选择一个定位,而是选择一组独特的经营活动,战略定位是这组独特的经营活动的结果。所谓独特的,就是区别于竞争对手的,跟别人不一样。经营活动,就是企业经营的各个方面,任何跟企业经营相关的维度,都有相应的经营活动。

迈克尔·波特说,不管你是什么样的战略定位,最终都要落地为一组经营活动,都要有具体的经营活动来支撑。

而这组独特的经营活动,会带来三个结果(划重点):独特的价值、总成本领先、竞争对手难以模仿。这三个结果,是判断这组经营活动牛不牛逼的标准,也是判断一家公司能不能干成、有多少核心竞争力的标准。或者说这组独特的经营活动,本身就是企业的核心竞争力。

分别说下:

独特的价值:就是相对于竞争对手来说,你能给顾客提供什么差异化或者差距化的价值。差异化本身不是目的,不是为了跟对手不同而差异化,独特价值才是目的。

总成本领先:成本思维是企业经营的必备思维。不同的经营活动背后的成本结构也不同,总成本低的意义重大。只有总成本领先,才能在一定空间和时间里领先,尤其是在红海竞争中生存。(我之前讲过,低价不是一种战略,低成本才是一种竞争战略——小马宋)

竞争对手难以模仿:大部分企业一生都在模仿,很多企业的成功靠模仿,也怕被模仿。社会学上讲模仿率推动上社会进步。如果是一个经营活动,竞争对手可能模仿你到90%,比如你做一个定位,模仿起来就很容易。如果是六个经营活动,六个活动他都模仿到90%,0.9*0.9*0.9*0.9*0.9*0.9约等于0.53。他就只能模仿到一半,基本就很难模仿了。

理解企业的经营不是靠定位取胜,而是一组独特的经营活动共同作用的结果,这一点非常重要。创业成功没有捷径,核心竞争力也没捷径,全靠一点一滴的创新积累下来,形成一个有又一个独特的经营活动。

具体拿两个案例拆解下。一个是我的前东家华与华,另一个是生财有术。

 

03

第三部分:

活在他人想象之外的华与华

华与华在形成一组独特的经营活动这方面做得很好,也是国内实践这套理论的先行者。一家咨询公司,做的最好的客户是自己,恰恰是这家咨询公司的牛逼之处。如果连自己都咨询不好的咨询公司,说能把客户咨询好,你要是客户你信吗?而且华与华不光把自己经营的很好,兄弟公司读客图书就快上市了,不服不行。

我试着从产品、价格、业务拓展、组织等角度跟大家拆解分享下,大家可以结合自己的业务对号入座去理解,看下什么是一组独特的经营活动,如何创建一组独特的经营活动,以及它的意义所在。之所以拿华与华来讲,一是它做的比较好,二是我比较熟悉,三是广告公司的大家理解起来也比较容易。

3.1 一切从为客户解决问题出发

传统广告公司做的大多数是品牌创意、媒介投放的工作,以4A为主,也有一些做整合营销传播的全案,但都偏传播层面。华与华认为这样的解决方案,并不能解决企业的根本问题。他们有一个核心理念,叫”所有事都是一件事“,就是战略、产品、品牌、营销、广告、设计等都是一件事,哪怕是发出去的一张传单,出街的一张海报,产品的一个包装,上面都承载着战略的落地。

所以所有事情都要同一拨人来做,在一个系统里一次成形,分不同的服务公司做就难以落地。比如战略找一家公司做,品牌找一家做,产品开发找一家做,就很难协同取得好的效果。

这是华与华对这个行业的洞察和判断,事实上最近几年这种趋势已经很明显了,4A慢慢没落,广告公司咨询化。华与华从2002年就这么搞了,没有什么所谓的超前洞察,只是想给客户提供更多、更好的价值,就这么干了。

这样的洞察就决定了公司定位和产品形态,华与华 = 战略咨询公司 + 广告公司 + 产品开发公司,做企业的战略营销品牌终身顾问。战略,品牌,广告,产品,设计,包装等等所有事都做。而且只有从战略和业务入手,才能跟企业一把手直接对话,对咨询公司来说这一点非常重要。

3.2 以出案例和续约为导向的年费制

他们提供的产品就是签年度服务合同,不按项目制来。因为只有年度合作才能确保方案落地,并检验是否有效果,然后持续改善。很多广告公司是项目制,方案停留在PPT上,提完案就结束了,难以保证落地效果,就难以拿出有实效的案例。年费制,首先从时间维度上确保有空间做出成绩。

所有的客户都签一样的年度服务合同,服务项目基本一样,只在细节和成果上有所不同。这样就降低了谈客户的难度,并且更容易标准化生产,形成一套可复制的作业流程。创意公司最难的就是需求非标、方案非标,很难复制。一套产品卖1个亿,和十套产品卖一个亿,之间的差别是巨大的。案例能不能复制,是创意公司的命门。

而且年费制的年度服务,就有续约压力,就倒逼项目组抓落地、出成果,客户才有可能明年续约。续约也成了每个项目组和项目总监考核的关键指标,判断经营质量的关键指标。在华与华,服务五年以上的客户有很多,十年以上的客户也有几个,这在当今咨询界和广告界并不多见。把自己定位成终身顾问,为客户提供终身服务,年复一年的提供超预期价值,也是核心经营理念。

3.3 不上不下的定价

年费制,定价在几百万。这个价格在咨询行业算是一个中等价格。很多咨询公司,动辄千万以上乃至几千万的咨询费。以华与华的服务内容,其实可以收更高的费用,因为做的东西实在是太多了,所有事都是一件事,就意味着要做所有事。近几年虽然也有所涨价,但一直保持在几百万的区间。

这个定价的意义有三个方面。一是价格是最好的筛选器,方案要落地、要出效果,就需要企业有一定的规模和基础,几百万的咨询费就做了这样一个筛选。能落地、出效果,才能形成好案例。咨询公司两大核心资产,一是真正帮客户解决问题的方法论,二是这套方法论下产出的好案例。

二是保持在几百万,能付得起这个费用的企业就会比较多,如果涨到千万以上,能承担的企业就少了很多。要成为国民咨询公司,要跑更大赛道,要帮更多企业解决问题,就不能只做金字塔的塔尖。不做小而美,往大了搞。

三是通过这样的定价形成一定的壁垒,在一定程度上阻拦竞争对手进入。如果定价过高、利润过高,就给竞争对手留出了更多进入空间,也给公司内部人员出去单干留下了更多空间。华杉老师说小米、OV、华为等手机品牌能有如今的规模,很大程度上是因为苹果的定价过高,给竞争对手留下了更多空间。如果苹果的主力机型也卖3000、4000块,其他品牌就很难了。

3.4 不比稿、不投标

在业务拓展上,华与华不比稿、不投标、不行贿。广告公司的业务靠比稿,大家都知道,精锐都在比稿,拿下客户之后交给其他人做,再继续比稿。但华与华不比稿,所有客户都是邀请上门拜访,由各个项目组总监轮流接待洽谈。这样就砍掉了业务部门,降低了经营成本。

那业务从哪来呢?一是通过不比稿,解放精锐,让精锐把精力都花在现有客户身上,更容易出效果、形成案例。有了案例就有了口碑,客户相互介绍,就这么靠口碑一点点攒了十几年;二是把砍掉业务部门省下来的钱投机场广告、航机杂志,华与华每年花出去2000多万广告费;三是出版物,陆续出版了好几本战略营销品牌层面的著作。

很多人说因为他们现在牛逼了啊,所以可以不比稿。不是的,从2002年成立就是这样,一开始很难,坚持下来更难,但一旦坚持下来就会变得不难,才能成为壁垒。因为不比稿、不投标也放弃了很多国企、大厂的项目,也有一些合作的客户上市后要走投标流程,就放弃了。因为一旦有特例,就不再是原则。战略就是选择不做一些事,你不能把所有钱都挣了,也没法挣到所有钱。

再到后面,华与华商学院成立,开始对外开放9.9万的战略营销品牌课程,在得到上线99元的音频课等,最近又开了1999元的年度直播课,降低准入门槛,覆盖更多企业,之前积累的影响力进一步放大。商学院和咨询业务相互赋能,互为媒体,互为广告,未来的想象空间也会更大。

3.5 合伙人制和多技能员工

再说说内部组织:合伙人制和多技能员工。

合伙人制,顺着前面说定价的时候讲的,从定价上压缩公司内部员工出去创业的空间。再就是通过合伙人制留住优秀员工,裂变出来合伙人小组。给合伙人一定的业务分红比例,让他们的收入约等于自己出去创业的收入。

很多在咨询公司干了很久的人,出去自己单干,收费比原来公司低一些,这在定位系的咨询公司里比较普遍。很多时候,在咨询公司里,优秀员工往往会成为公司以后的竞争对手,很多创业老板怕也是有同样的经历。

多技能员工是一个重点,尤其对于创业公司来说,我详细点讲。

这个词本来叫”U型员工“,来源于丰田汽车的U型生产线。流水线生产是福特发明的,就是一条流水线,一排工人,每个人负责自己的部分。U型生产线,是一个工人站在U的拐角里,负责这一个U型里的所有环节,成为多技能工种,需要的人就变少了、效率就提升了,上下游生产的衔接也紧密了。这就是丰田生产方式里说的U型员工,实现少人化。

华与华是怎么做的呢,就是把广告公司的所有职位整合成两个职位。华与华的职位只有两个,策略师和设计师。策略师要干除了设计的所有工作,从谈客户到了解客户需求,然后去调研访谈,出核心策略和创意,然后写文案,然后找设计参考,出设计创意,然后交由设计师设计,再根据设计师的建议不断调整,同时把控设计方向。出来了之后策略师和设计师去给客户提案,策略师主讲,设计师也会辅助讲设计。接下来要么修改到客户接受,要么接受了推落地。策略师和设计师要跟进打样、出品、落地的所有环节,以保证落地效果。

差不多是从头跟到尾,每个策略师都是多技能员工,要能谈新客户,出战略、策略、创意,做调研,写文案,把控设计,还得会提案、能说服客户,懂跟进落地、跟供应商打交道、了解制作工艺成本,能拿到结果……就这么慢慢成长,一直到成为合伙人。

有了多技能员工,就能实现少人化,就能成本可控、规模可控、出品可控、管理可控,人均绩效高。据我所知,华与华的人均绩效大概是4A公司的4倍左右。可见总成本和经营效率,领先到什么地步。

创业公司一开始都需要是多技能员工,而且在很长的一段时间里,也必须是多技能员工。

从2002年成立到现在,华与华已经形成了一组独特的经营活动,而且实现了三个结果:独特的价值、总成本领先、竞争对手难以模仿。岂止是难以模仿,简直是无法模仿。这就是华杉老师常说的,我们不属于任何行业,我们自创了一个专业,而且没有对手,这个专业就叫战略营销品牌终身顾问。

所有事都是一件事,用一组独特的经营活动,活在他人想象之外。前几年很多客户都说你们居然是这样的咨询公司,闻所未闻。以前我不知道华杉老师说的自创一个专业到底是什么意思,现在才有更深体会。

 

04

开始活在他人想象之外的

生财有术

再简单聊聊生财有术,也算是逐渐形成了一组独特经营活动的创业公司。

常常有人聊到生财的时候说,啊,原来社群可以这样做。其实这就开始活在他人想象之外了。

4.1 实战的术,与年复一年的陪伴

生财有术的立足点是术,大家都知道,关于赚钱这码事,讲道的太多,讲术的太少。于是生财有术的内容从一开始就强调实战和落地,接地气,不谈虚的,成为信息爆炸洪流中的一股清流,和割韭菜横行中的老实人。

赚钱,需要接地气的内容。为此会有第一桶金、第一个十万、第一个一百万这样的标签,有赚钱思路这样实战内容。这一点就不多讲了,大家都很熟悉,生财重新定义了内容接地气。

然后,也是年费制。

赚钱这事儿有可能一蹴而就,但大概率、大部分人是日积月累、滴水穿石。年费制,就是设定一个一年三百六十五天的陪伴,陪伴你走过每一个为赚钱而努力的日子,在这每一个日子里为你持续提供价值,真真正正帮你赚到钱。

有年费制,就要续费,就会倒逼提供更优质的内容和服务,只有你在过去的一年里感受到价值、学到了东西、认识了朋友、赚到了钱,而且对明年将要获得的价值有一定的预期,你才会续费,年复一年的留在生财有术社群。

留人和续费不是最终目的,它只是一个让大家赚到钱的结果。只问耕耘,不问收获。每天追收获追不来,每天追耕耘,收获自己就会来。

4.2 确定决心的定价机制

然后价格是最好的筛选器,2200+的价格,还有随人数增加而上涨的涨价机制,愿意付出这些钱的人,更愿意付出努力。那些从365开始就吐槽价格高的人,也许从一开始就没想在赚钱这件事上投入太多。

对于华与华,有些客户会说你们什么都没出,我也不知道你会给我什么方案,我就给你掏几百万,凭什么呢。这么说也对。但其实不凭什么,只是凭你想在这里投入并想拿到成果,然后凭你的判断。不付钱就得来的方案,没有人会珍惜,最终只能去垃圾桶。

现在生财已经2200+的价格,也是在确认你在赚钱这件事上的决心。当你有了行动的决心,带着这种决心加入生财有术,赚回几倍、十倍的门票费不是一件难事(看看那些手握N颗龙珠的圈友)。当你有了这种决心,生财才能确认你会成为某种程度上同频的圈友,社群想要的圈友。有了这种决心,你才能成为赚到钱的那个。

随着人数增加逐步涨价的机制,据说是亦仁从房地产商那里学到的,很多智慧都在传统行业里。这种方式实际上是一种动态的产品价值重塑,因为每年社群的内容都会沉淀更多,牛人越多,精华内容就会越多,价值一直在涨,价格就自然可以涨。这是社群产品的特征决定的。这种定价机制,对加速购买决策的刺激就不多说了,很有用。

所以价格是最好的筛选器,让你选择一些客户,放弃一些客户,也就是选择做哪些业务,放弃做哪些。很多人说品牌应该怎么定位,其实大多数时候,定位你的是价格,定价就是定位,定价定生死,是非常核心的经营活动。

大多数人赚钱难,除了缺认知和方法,最大的障碍就是缺行动,尤其缺一起行动的伙伴。去健身房,要找几个朋友一起才能坚持。于是大航海诞生了,每期选一个主题,组织一批同频圈友一起行动。很有效,就有很多人在模仿。

内容、大航海、训练营、线下活动、线上链接、龙珠群、私董会,就形成了生财有术的独特产品体系,满足入门型圈友、专家型圈友(在某个细分领域有所建树)、和企业型圈友(创业有一定规模做企业)的赚钱需求,这三个类型也是赚钱生命周期的三个重要阶段。生财有术能陪你从0到1,也能陪你从1走到100,这是它的独特价值。

4.3 可以撬动一切的龙珠

同样被模仿的还有龙珠。

以前鼓励创业的时候,口号叫”万众创新“,其实没有什么万众创新,万众创不了新,都是一人创新、万众模仿。嗯,生财有术创新,万众模仿。龙珠是个牛逼的创新,社群运营的核心杠杆,相信很多圈友已经感受到了。每一次跟亦仁聊,我都感觉低估了龙珠的价值,不是市值,而是它对业务和组织的价值。

首先龙珠是鼓励圈友分享的杠杆,你能写一篇精华拿到一颗龙珠,按目前的市值,就赚回了两倍的票价。而且并非有价无市,收购龙珠的大佬挺多。这样就建立一种精华内容分享的天使循环,生生不息,不断有好内容出来。

龙珠是帮助圈友赚钱的杠杆,生财的使命是让普通人赚钱不难,至少帮你在生财赚到钱。除了分享精华拿龙珠,再就是龙珠参与分红。持有龙珠的圈友,就是生财有术的合伙人。

如果说知识星球搭建了一个星主链接粉丝的平台,生财有术也在这个大生态里搭建了一个小生态。如果你在某个细分领域里足够牛逼,写精华,出课程,做训练营,生财可以帮你链接粉丝。7月的会员日,展望未来三年的生财有术,很多大佬都谈到孵化器这个说法,确实是这样。

而集齐七颗龙珠可以召唤神龙,又给了龙珠更大的想象空间。这是好名字带来的优势。

对社群运营,龙珠是杠杆。对内部团队,龙珠也是非常好的杠杆。它会成为一种团队激励机制,与晋升、绩效、分红等挂钩,可以内部流通,甚至对外流通,与社群的龙珠产生关联。内部团队的龙珠,就成了撬动组织管理这个地球的支点。

关于对内的龙珠,亦仁已经在星球发帖说了下。我们把它理解成为一种独特的股权激励机制。合伙人制以及其他股权激励,一般是以股权和高层员工为核心。但中层员工是一家企业的基本盘,生产的基本盘,这部分员工怎么激励,其实一直没找到很好的方式。目前华与华是合伙人制,对于中层员工的激励就不够。

找个合伙人过来,可以给他谈股权,有一定的成功率找到牛逼的人、留住优秀的人。但招个资深的中层呢,没到给股权的地步,如果什么都没有,又没什么筹码跟别人谈,尤其是创业公司。那别人为什么来,只凭信仰吗,这不是生财的风格。

龙珠就可以作为以中层为核心的激励机制,对下可以覆盖基层员工,对上也可以覆盖合伙人。自从宣布这个基本想法后,团队的小伙伴都很兴奋,激励程度可见一斑。这是从自己的业务里摸索出来的激励方式,就像种下很多颗希望的种子。

龙珠的本质其实是一个货币体系。如果把它当个货币体系,就能看到它的玩法还会有很多,会成为整个生财有术的核心杠杆。有了龙珠,就可以撬动业务的各个方面,不管是对内还是对外。

4.4 近水楼台先招人

除了上面说的几个独特经营活动,还有一个也很独特的,是跟人相关的,就是招人。

创业公司招人有多难,各位老板想必很有体会。但是生财有术,背靠一个14500多人的社群,近水楼台先得月,招人就比其他创业公司容易很多。据我所了解的,生财团队几乎全是从社群里招来的,包括我。未来团队扩大,新同学也一定是从社群中来,我们现在已经确定不从社群之外招人。

而且从社群招人,一开始他就对生财的业务有很好的理解,进来就可以很快的上手,同时对于价值观、企业文化也是基本认同的。这样就极大提升了招聘和培养的效率,就是所谓的总成本领先,至少在招人上总成本领先,而且对比其他创业公司是大幅度领先。

4.5 把运营干成经营

除了招人,还有职位的设定。写这篇文章的时候,边写边跟亦仁聊,聊出来又一个独特活动的想法。怎么定义生财有术的运营职位?很多时候是机制决定了人的成长。

我一直觉得华与华的做法非常好,多个职位变成一个职位,变成U型人才、多技能员工,这一个职位的成长空间和工作效率就很高,可以从最基层成长为合伙人。有了这个机制,就有了招人和培训的标准,新同学也都知道以后的路怎么走、能走到什么样,就有走的动力了。

生财有术社群的小伙伴,都是做运营的。运营的工作很多、很碎,大家就忙于处理手上的工作,不能很好的从业务的角度来思考手上的工作,或者说还缺乏这个意识。亦仁对运营的理解就更加深刻,运营并非运营,而是经营。对于创业公司来说,运营其实就是业务运营,就是企业经营,做运营的人就是U型人才、多技能员工。

一个运营既要能文能武。这个职位的特点,也决定了它可以而且需要往经营的角度发展。其实在迈克尔·波特《什么是战略》那篇文章里,讲到一组独特的经营活动的时候,中文版哈佛商业评论原文翻译是”运营活动“。因为运营在汉语里往往被认为是一个职位,而经营的范畴更接近原意,在华与华的时候我们统一称之为经营活动(有趣的是这个词还是我提出的,那时候不懂什么是运营)。

所以亦仁认为生财有术的运营不只是运营,而是经营。我们原来有一个”运营小分队“的工作群,现在改成了”经营小分队“。从运营到经营,只改了一个字,就有独特的价值了。

把职位从运营改为经营,就重新定义这个职位要做的工作和承担的责任。就不单单是运营,而是从经营的角度去做运营,把自己放到业务经营者的位置。我们希望团队的小伙伴都能把自己当成业务的经营者,掌握业务经营的方方面面,主导并推动这项业务,然后成长为业务负责人。

对于创业公司来说,没有也不需要那么多职位划分,需要全能选手带着业务跑,一直到跑出来为止,跑出来就拿到你的激励。对加入创业公司的同学来说,他也需要更大的空间和更高的收入,不然来创业公司干啥呢。

从运营到经营,也同时确定了这个职位的招聘要求和培养方向。下一步我们会做相应的经营培训体系,把团队的小伙伴往经营者的方向培养,让大家在起点的时候就能看到终点,设定清楚发展路径,为每一个人的成长负责,尽人之兴。

但培养需要时间和人,怎么过渡,谁来培养。除了亦仁的言传身教,我和全能工具人枸杞老板牵头成立了支持生财所有业务的中台部门,从经营的角度赋能业务和团队,从战略战术到具体落地全程帮扶。推进大概有两周了,已经能看到效果和正反馈,也激发小伙伴们和我们自己的学习、成长热情。

 

05

总结一下

这大概是我对创业公司靠什么能干成的思考和一些实践,也不仅仅是创业公司,其实所有企业都是这样。经营的成功,不是靠一个定位,一个创意,而是靠一组独特的经营活动,相辅相成、互相赋能,一点一滴、一步一个脚印实现的。

形成这组独特的经营活动,往往需要好多年的时间,也是一个公司通过不断创新、不断迭代积累下来的,没有捷径可走。每个公司的经营活动,都体现出创始人的价值观和方法论,看看亦仁就明白了。

当然,华与华和生财有术也都有各自需要改善的问题,不管发展到多大规模,每一家企业都是在千疮百孔中前进。

最后给大家一个基本的模型,来思考从哪些维度建立经营活动。主要是4P,产品、价格、渠道、推广,小马宋老师之前也聊过,是一个普适的分析框架。另外再加一个,组织,就是人和团队。产品、价格、渠道、推广、组织,五个维度,一组独特的经营活动。(当然也可以不局限在这几个维度,只要能合法实现三个结果的都可以^_^)

希望各位圈友在自己的创业之路上,都能形成一组独特的经营活动,有独特的价值、总成本领先、竞争对手难以模仿,活在他人想象之外。

光合的文章全文完。

*本文来源:小马宋(公众号ID: xiaomasong999);作者:光合;原标题:《企业怎么才能活在他人想象之外?》

本文来源 小马宋(公众号ID: xiaomasong999)光合 原创,由雨姐推荐发布,观点不代表策划人网立场,转载请联系原作者。
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