创始人分享:雪糕界的「爱马仕」,是怎样炼成的?

传统企业的逆袭法宝。

*本文来源:笔记侠(公众号ID: Notesman);作者:林盛;原标题:《雪糕界的“爱马仕”,是怎样炼成的?》

今天和大家分享一下“从0~1的钟薛高”——颠覆新零售:传统企业的逆袭法宝。

 

01

比起营销,我更愿意讲产品

说起钟薛高,大家总在想营销,其实从我们的角度出发,我们最愿意从产品开始讲起。

产品,是营销的一部分,两者不可剥离。今天,无论是去开创一个市场,还是进行一个营销动作,产品都是出发点。

1.1 建立大产品观

在内部我们会要求品牌的同事,产品的同事,研发的同事,尽力去建立一个大产品观。总结下来就是,眼、耳、鼻、舌、身、意,佛家6绝。

我们认为,所有的营销都是在产品基础上做的叠加,是锦上添花。产品是1,营销、品牌等所有的东西是0,如果没有一个符合预期或者超预期的产品,那营销就是无源之水,无本之木。

给大家讲个三只松鼠的例子。2012年,三只松鼠诞生,把人们日常在线下购买的坚果及进行包装化,将坚果生意搬到了线上,卖到家庭市场。

大概6、7年前,我们就一直在观察这个事,过程中发现了一些很有趣的现象。比如你买了一份三只松鼠的产品,一开始只有产品,但是几个月以后再次购买会发现产品袋里多了一个用来开核桃的小钳子或者小起子。

这其实是三只松鼠做了一个洞察后进行的改进动作。很多用户买了碧根果、夏威夷果这样的坚果回去,自己很难剥开。于是三只松鼠就想,那我给你提供一个专门用来开坚果的工具,作为赠品放在产品包裹里。

又过了一段时间,三只松鼠的赠品里除了开启工具以外,又多了另外一些东西,比如它会设想到你吃坚果的时候,手上容易脏,就再多送一个湿纸巾;再往后它发现你吃坚果的时候,很讨厌满地都是坚果皮,然后它又给你个垃圾袋。

这里我们延伸出来的一个问题就是:坚果算是三只松鼠的产品,那开坚果的小钳子、湿纸巾,还有垃圾袋,算不算是三只松鼠的产品呢?

当然是。

这告诉我们:我们总是很容易走到一个误区,或者我们的惯性思维是,一谈产品就只能想到狭义的产品概念,只有产品本身。

但是,在新消费崛起、消费升级的时代,我们提倡的是一个大产品观:用户跟你之间的所有触点都是产品的一部分,你都要用心经营好它,只有这样,用户才会对你有一个更好的感知。

1.2 符合预期,是产品的底线

接下来,我们来拆解一下刚才提到的大产品观:眼、耳、鼻、舌、身、意。

简单理解的话,眼,就是看到的你是什么样子;耳,是用户听说的你是什么样子;食品领域的话,势必还涉及到嗅觉问题(鼻),它是否可以给用户带来愉悦的气味;舌就是品尝到这个产品时能不能让用户感觉很好;身指的是用户跟这个产品近距离接触时(也可以理解为外包装)能够给他们带来什么样的感觉。

当眼、耳、鼻、舌、身这几点都尽可能做到最好后,就会形成一个综合的印象,这个综合的印象,就是大产品观中的“意”。

在内部的产品开发中,哪个产品满足大产品观中前六项中的项越多,这个产品就越具备优势。这一点是我比较认同也比较坚持的一点。

今天,我们到底是要生产一个符合预期的产品,还是要生产一个超预期的产品?

在回答这个问题之前,我们要先明确一件事儿:新一代的90后、95后、00后用户乃至到下一批的05后、10后用户,没有经历过物质匮乏的时代,他们从出生开始接触的物质层面或者级别就远远比之前的其他人要高。这意味着他们对于一个产品的要求会更高。

我们如果只是把这个产品做到符合预期,很难打动他们。因为对于用户来说,这就是一个正常的产品。能够满足用户基本需求,但不会在用户心里留下什么印象。

但是,在过去的二三十年里,整个中国市场在经历从无到有的阶段。在那个阶段,做食品的认为把一个产品做好吃获得用户的喜欢就是上限,就是所追求的目标。放在今天,这已成了底线。

现在,我们必须得考虑在这个底线之上,我们还可以给到用户什么。在我看来,我们必须给到用户更多的东西才可以做到超预期。

1.2.1 案例:钟薛高的产品打造

我认为钟薛高把产品做得好吃是应当应份(应该的)的,就是应该用更好的原料把产品的风味做得更加突出。我们没有觉得这是钟薛高的核心壁垒和优势。

在一开始设计产品时,我们就想过一些点,比如外观是瓦片状,和其他冰淇淋不一样。比如是不是可以尽量做到零添加或者说少添加?现在钟薛高约80%的核心产品是无添加的,标签非常清洁。

这就意味着,我们从好吃这个维度往上多走了一点点——看起来好像更健康。相当于是在好吃的基础上给到用户一些其他的东西。

比如我们有一款产品叫“小小系列”,比传统的冰淇淋要更小,用料反而比钟薛高所有产品都要好。

△ 图片来源于网络

在这个产品里面,我们不惜工本地加入了丹麦进口的有机牛奶,加入了膳食纤维,加入了一些钙。我们希望孩子们在摄入它的时候,不仅能够尝到好吃的冰淇淋,还能够摄入更多的营养。

再比如棒签,别人用的都是木棒签或者竹棒签,我们用的是秸秆复合料的——在特定条件下可以降解,减少了碳排放量。

我们相信多数用户身上有一种情结,假设默认为是一种公益情结,但基于自己每天工作很忙,能力也有限,很难专门去做公益、做环保,所以我们就用这种方式给到他们一种可能性:举手之劳就能为环保尽一份力。

当然,这并不是真的做环保了,但用户的心理分数是一分一分在往上加的。

所以钟薛高的产品打造的“大产品观”,不只在说产品这一件事,还有周边所有与用户有触点的东西。对于这一点,其实不限于食品产业,几乎适用于所有产品。

1.3 消费升级,本质是一个底线不断抬高的过程

最近几年一直在讲消费升级,什么是消费升级?是不是我们去买更贵的东西了?这其实只是表象,物价在涨,可是我们的收入也在涨,整个国民收入都在涨。

一个用户之所以要买更贵的东西,从本质上来说,是因为TA希望得到更好的体验和更好的产品。所谓更好的产品,就是不断抬高底线的过程。

从钟薛高“小小系列”产品的打造来看,我们就是这么做的,除了吃本身,还让它具备更多情感上与功能上的一些诉求。

这些毫无例外都会抬高生产成本,但我们特别感同身受的一点是:

今天的用户并不吝啬,作为一个品牌,如果愿意对用户慷慨一些,再慷慨一些,并且给到用户想要的,用户必将给你更好的回报。

1.4 眼睛看着产品,心里念着品牌

前面已经谈到,产品是出发点。大家可以看下图,是从去年9月份到现在,我们做的部分跨界产品。但是跨界到底该怎么跨?其实,跨界的背后是在严格贯彻我们的大产品观和品牌观。

△ 图片来源于网络

对钟薛高来说,我们内部要求所有的跨界必须是以产出一个独一无二的原创产品为前提的,简单把两个logo放到一起的跨界我们是不允许做的。

跨界本身是一个品牌行为,最后需要用产品来承接。所以我们跟所有的合作方都会共同在产品上花费最大的力气。

1.4.1 跨界案例1:断片儿

钟薛高和泸州老窖合作跨界的“断片儿”,可不是个普通的酒味冰淇淋。

第一,在这款冰淇淋出现之前,市面上的酒味冰淇淋所用的工艺都是混料的

所谓混料,就是把一些酒精类物质甚至是酒精类的化学添加剂的香味物质,添加到奶酪里面形成一种混合。

但是我们在做这个产品的时候就在想:我们能不能像酒心巧克力一样,把它做成一个夹心的,一口咬下去,里面会有半流质的像酒一样的液体流出来。

△ 图片来源于微博:泸州老窖中国荣耀

在去年,国内外还没见过这样的工艺,于是我们开始自己进行研发,也做成了。这个“成”包括两个方面的含义,一方面,在技术点上是一个突破;另一方面,这个技术点的突破给用户带来了意想不到的体验——有液体流出的冰淇淋,这是我们的原创。

第二,和泸州老窖合作,肯定要有酒,为了较好地呈现出酒的风味,我们进行了多次试验,最终敲定用泸州老窖60年前的基酒作为原料。最终这款产品变得非常诱人且独特。

第三,是这个产品的名字,之所以叫“断片儿”(内含浓香型白酒),一方面是借用流行语进行传播,一方面是想直接告诉大家这款产品含酒精, 18岁以下的人不要吃,开车的人不要吃。

综合以上,这款产品一推出来就爆了。但由于原料量受限制,不能全年供应,所以就将其作为每年的一个季节款产品。

1.4.2 跨界案例2:大鱿鱼

再比如大鱿鱼这个产品,是跟三只松鼠一起做的跨界。大家看到这个,可能想到的是坚果风味的冰淇淋。但要想给用户不一样的体验,就要出其不意。

当时我问章燎原总最近有什么新产品,他说最近要主推的是小海鲜。于是,试验开始了。我们两边的研发不断碰撞,最终完成了整个产品的重构,做成了一个极具争议的暗黑料理——大鱿鱼。

△ 图片来源于微博:三只松鼠

喜欢的人和不喜欢的人绝对是一半一半。所以这款跨界产品不做长期销售,只在双11当天卖一天。

1.4.3 跨界案例3:懒上瘾

跟荣威汽车合作的“懒上瘾”这款产品,连我们自己都觉得不可思议——一个汽车品牌是出于什么目的,想找一个冰激凌的品牌去做跨界?

在双方团队碰撞的过程中,我们发现荣威汽车的蓝色车系所用的蓝色是非常帅的种蓝色,于是就在想能不能做一个克莱因蓝色的雪糕,因为蓝色的冰激凌在全中国也是没有的,又是一个独创。

创始人分享:雪糕界的「爱马仕」,是怎样炼成的?△ 图片来源于微博:钟薛高

本着0添加的想法,我们使用了非常昂贵的藻蓝蛋白,虽然成本很高,但成品效果是真的棒。

1.4.4 跨界案:4:燕窝流心

和小仙炖燕窝合作跨界的燕窝流心款,每片雪糕里面大概会有2点几克到4克不等的真材实料的燕窝,成本高得吓人,所以这个产品本身就不是一个符合商业逻辑的产品。

△ 图片来源于微博:钟薛高

对于这一点,我们在设置产品时就想清楚了,哪些产品是要长线去做的,哪些产品就是为了品牌目的,或者回馈用户,只卖一天或者卖一个小时,卖完了就没有了,以后可能也都不会有。

讲完这几个跨界案例,大家可能已经发现,我们表面上是冲着合作品牌去的,实际上是为了为用户制造超预期,不断追求上限。

难道一个产品就只是味道、只是形状、只是颜色吗?当然不是,与之合作的所有东西都是这个产品的一部分。

所以这是一个循环的逻辑,我们说“眼睛看着产品,但心里你要念着品牌”,这句话倒过来也是一样的,“你心里想到的是品牌,但是你一定让你的注意力要盯在产品上”,没有这个产品,你所有的营销、所有的品牌可能都会出问题。

1.5 “我”有“酒”,你有“故事”吗?

讲这么多,就是想告诉大家,产品观非常重要。

再往下解释一层,商业的本质是什么?就是用什么样的“故事”(产品)去换消费者手中的“酒”(钱)。你的“故事”能够给消费者带来价值,他们才愿意作为交换给你“酒”喝。所以我们必须得把注意力放在产品上。

其实,消费者跟品牌之间的沟通几乎都是这样的一个路径。无论我们做什么产品和服务,只要能够满足消费者的某个功能上的需求,消费者是愿意为此付钱,甚至是会溢价的。这是我们说的第一个很好玩的点,也是我们开发产品的第一个思路。

我们还有另外一个思路,消费者同样会拿着钱站在你面前,两人可以坐下来交个朋友,“我有酒,你有故事吗?”这里把它转化成商业的语言就是,如果我们今天要打造一个产品或者服务,要如何满足消费者的情感需求?就是讲故事。

无论哪个思路,只要你能满足消费者的需求,他们都会心甘情愿地与你分享TA的“酒”。

那如何跟消费者一直走下去?就是消费者听完了这个故事,会跟你说“我还有酒,你还有故事吗?”如果双方都不断有酒与故事,就能一路同行,持续获得回报。

用两句话来总结,就是以下两种商业路径:

第一,做一个什么样价值的产品让消费者买单?体验优先,满足情感需求。

在体验上面利用“眼耳鼻舌身意”做到绝对的超预期,以此给消费者提供价值,让用户买单。

并且,产品每多构筑一层优势,你在时间效率上的优势就会越大。也相当于为自己的产品和品牌的生存多争取了一段时间。而品牌有个非常重要的的点就是时间。

所谓时间效率,就是一个产品随着时间的推进很快就会过时,淡出消费者的视野。但是,如果能够不断为消费者提供超预期的东西,你的产品的流行时间就会变长。

第二,做一个什么样价格的产品让消费者买单?成本优先,满足功能需求。我们需要用一个刚需性价比的方式让消费者接受我们,让价格变成打动消费者的一个重要利器。

所以我们在做产品的时候,可以自己先静下来想一想,基于我们的品牌,基于我们的能力,我们做这个产品,究竟想用什么去打动用户,这个决定了产品将朝哪个重心去发展。

 

02

不太一样的品牌观

第二部分,和大家分享一下品牌观。钟薛高的品牌观跟市场的一些主流品牌不是特别一致,我主要从以下几个方面谈一下。

2.1 比品牌方法论更重要的是,品牌的信念

说起品牌,我首先想说一下我个人的体会:品牌的信念比方法论更重要。这是我十多年来一直坚信的。甚至于说,比起品牌信念,方法论一点也不重要。

当你对品牌没有执念的时候,品牌这两个字也只是停留在你嘴上。这也是大家的共性:品牌说起来很重要,忙起来就比较次要,一旦又穷且忙就可以不要。还给自己找借口,生存为先。

在这种品牌信念之下,根本做不了品牌,因为品牌特别讲究的是一以贯之。可以说,品牌信念,决定了你最终的行动方向与结果。

接下来,我就品牌信念来给大家做个拆解。

2.1.1 名气大,不一定等于品牌

说到品牌,我们先来区分下名牌与品牌这两个不同的概念。

我衡量品牌有一个很重要的标准,当某个“品牌”有一天从用户身边消失不见了,观察用户的态度是无所谓,还是怅然若失,如果是前者,证明消失的根本不是“品牌”。

前30年,有过很多卖得很火,销量也很大的中国名牌,但算不上品牌,因为过去互联网不发达,信息不对称,大家可能是不得不买,而不是到处找着要买。这也是名牌与品牌的一个区别。

举个简单的例子,A有钱做央视黄金档的广告,B没有钱做。这样的媒体垄断就造成大家只知A而不知B。

更可怕的是渠道上的不对称。就渠道本身而言,是可以用成本把竞争对手打出去的。比如过去我们去超市想买一个果汁,大概率是买了A果汁,仔细想想其实并不是我们多喜欢A果汁,而是因为买不到别的,不得不买。

从商业和生意的角度上来讲,能够做到信息的垄断,渠道的排他,本身就是一种巨大的成功。因为它会带来足够大的规模,不管用户是不是心甘情愿地购买,反正我已经把货卖给你了。

但是,我们今天单纯讲品牌的时候,就要从品牌的逻辑出发。

大家想一下,如果突然有一天你所在的城市没了麦当劳、没了星巴克、没了苹果体验店,没了熟悉的便利店,买不到华为手机,买不到农夫山泉,会不会觉得不可思议不可接受?

如果是,说明它们已经成为深入人心的品牌。

所以我们在做企业或者在创造一个产品、一个品牌的时候,一定要记住:名气大的牌不一定等于品牌。同时,审视一下自己的“品牌”,到底是品牌还是名牌。

如果我们简单粗暴地拿谁名气大、谁规模大来说谁就是品牌,是有失偏颇的,而且一般这么去想的企业确确实实大概率是做不出品牌的。

大家留心去看一些国际化的品牌,就会发现一些500强的品牌已经存在将近100年甚至100多年了。

所以什么是品牌?首先要活得久,其次还要有穿越周期的能力。

2.1.2 品牌与规模大小、销量多少无关

另外,品牌其实跟规模大小、销量多少也无关。

 

最典型的例子是日本的一些店铺。一家专门卖寿司的店,一家专门卖鱼生的店,一家专门卖某种手工产品的店,看起来其貌不扬,但每天都排很长的队。这个店可能全日本就一家,已经开了100年,整整三四代人,甚至四五代人就开着一家店,属于国宝级的店。

从某个角度讲,这是一个没有规模的商业体,但不能否定它是品牌。千万不要拿错误的尺子去丈量我们的“品牌”在今天到底是不是品牌。

2.1.3 品牌的起点,源于产品

品牌不是说出来的,而是用户感知出来的。但是品牌源于产品还不够,还需要有个持续性的支点——不断去输出品牌价值观,且言行一致,与用户之间建立持续联系。

时间越长,用户对你的信任程度就会越高,与你的粘性就越大。慢慢地,品牌与用户之间的连接就自然紧密起来了。

2.2 在某些特定阶段,品牌和商业是相悖的

接下来,特别想提醒大家的是,在某些特定阶段,品牌和商业是相悖的。理解这点的前提,是理解了“品牌的信念比方法论重要”。

据我所知,很多500强企业最开始进入中国市场时,设定的战略基本是亏损10年,或者是亏损5年,并不是一进来就想着如何马上赚钱。

为什么?因为开始的亏损可以为企业换来两样东西:

  • 第一个叫品牌,无论如何先让大家体验,让大家知道;
  • 第二个是通过品牌在市场上占据更多的份额。

 

至于先亏损后赚钱还是一上来就赚钱,取决于自己的企业未来要朝着什么方向走,需要去审视企业当下的所处的阶段,判断企业的容错率等。

接着说品牌,它其实并不复杂。一般来讲,真正意义上的品牌,我们会用这样几个词:

2.2.1 品牌会让人心向往之

心向往之,表示不是因为不得不买,而是因为喜欢所以特别想买。这是品牌的一个特别突出的表征。

2.2.2 品牌会让人内心踏实

很多时候品牌并不是一个让人惊艳的一个东西。品牌时间越长,越会让人感觉特别踏实,因为它会降低我们的选择成本,品牌的基础也会越来越稳固。所以让人内心踏实也是品牌的一个特质。

2.2.3 品牌会让人心念一动

什么是心念一动?

大家知道,我们并不是在任何时候目的性都非常明确,知道我们要什么,知道我们要去哪,很多时候是百无聊赖或者说选择困难。

但最终,总能做出选择。这是因为在所有的已知类事物里面,我们心里其实都有一份隐藏的购物清单,每次的选择大概率源于此。

所以,所谓的心念一动,并不是灵光乍现,而是我们内心的隐藏购物清单在起作用。

因此,作为品牌,就必须想方设法地进入用户心智当中的隐藏购物清单里去,让用户心念一动。

综合以上,是想告诉大家,品牌,只有不变的方向,没有普遍的方法。方法论可以看,但要记得常用常新,也别忘了时代背景。

2.3 如何从网红走到长红?

经常会有人问我一个问题,做一个网红,做一个爆品,相对来说比较容易,但是如何从网红走到长红?

总体来说,我认为有三件事情特别重要:品质,创新,克制。

2.3.1 品质

一个品牌想要走得更长久,离不开品质,无论是产品品质还是服务品质。

做好品质是为了留住老用户,做好留存,这是核心目的。有句话叫,老用户带给我们的利润远远高于新用户,且成本更低。

2.3.2 创新

本质上讲,创新是为了吸引新用户。老用户固然重要,但从门口走过1000个人,每次只进来100个人,相当于用户白白流失掉了。

所以,我们要拿一些新的产品、新的服务、新的菜式去吸引那些老品不能够吸引的人。慢慢地,新用户就会沉淀为老用户。这是一个周而复始的过程。

2.3.3 克制

做品牌,不是取决于你做了什么,而是取决于你知道不做什么。所以克制特别重要,这也是钟薛高所奉行的。

私域流量吵得火热的时候,我们选择了不做,不是因为私域流量不好,而是经过分析,我们认为私域流量更适合一些决策成本高、决策过程长、决策链路比较复杂的产品或者服务,对于冰激凌来讲,并不适用。

比如做私域流量需要和用户交流互动,这时也会面临一道选择题:打扰用户,可能会增加销售几率,营收也会跟着增加;不打扰用户,接受营收不增加的现状。

站在纯粹的商业或者利润的角度来讲,我们应该选前者,但最终还是选择了后者,我们选择站在品牌的角度去考虑。

用户是品牌的基础,我们除了要给用户好的,还要考虑如何减少给用户坏的。

品质,创新,克制,这三件事如果大家努力做到了,或者一直在做,大概率会让这个品牌走得更长久一点。当然,遇到黑天鹅事件另说,毕竟属于不可控事件。

 

03

打动用户,知易行难

如何把一个产品或者品牌从0~1更好更快地做起来?

3.1 产品突破,内容突破,外围造势

要想获得用户喜欢,首先得让用户知道你是谁,所以我们第一要做好产品的突破,为内容突破提供坚实的素材库和足够的弹药。给到用户超预期的突破点越多,将来就会有更多的话题可以跟用户去沟通去互动。

当你没有这些或者缺少这些的时候,你的内容突破很难做到。你不能永远拿一个产品给用户说“好吃好吃,来尝尝吧”,“好看好看,来买吧”。

外围造势非常简单,当产品突破提供了足够多的有效突破点,进而支撑了之后大量内容的输出,然后利用一定的资源让这些内容的传播范围变得更广。这样就完成了“三部曲”。

准确来说,任何一个新产品或者新品牌做到“三部曲”中的两步,大概率会在用户那里形成一定的口碑和声势。

当然,想有突破点,想制造话题,就不能从商业逻辑出发,而要从频偏逻辑出发,做这些,就是为了让大家记住我们的品牌。

比如现在很多人在谈起钟薛高的时候,对钟薛高的第一印象还是那个66块钱的粉色巧克力——厄瓜多尔粉钻。

这款产品做了很多独一无二的突破,单单从原料上(粉色的天然可可,昂贵的柚子)、风味上、价格上就带来了巨大的话题。

△ 图片来源于微博:钟薛高

虽然在2018年双11的时候,做了这么一件赔钱的事情,但两年之后,它依然不断发酵着,不断影响着很多人,促使这些人来天猫商城搜索钟薛高,来体验钟薛高,尝试钟薛高,这个效果是无可估量的。正如“某些特定阶段,品牌和商业是相悖的”。

△ 图片来源于网络

3.2 柔性品牌策略,品牌标签化而非脸谱化

在这个时代,品牌应该进行标签化,而不是脸谱化。

柔性品牌策略,是钟薛高独有的一个方法论。它是相对于原来的定位理论,即刚性品牌策略对应而生的。刚性品牌策略是自我设定人设,向用户灌输,证明,试图让用户相信,是主观的。柔性品牌策略是用户给品牌设定人设,更加客观。

以我们为例,钟薛高一定要给自己设立一个标签吗?不见得。我们一开始采用的柔性品牌策略——只让用户知道我们是做冰激凌的就够了。

但是,我们会有各种各样不同的快闪,用各种方式与用户进行沟通互动,与各种品牌做联动……让用户给我们贴上不一样的标签,每一个都是钟薛高,是用户对产品真实的感知和反馈。

我们相信,当我们身上有1000万个标签的时候,里面一定会有一些高度重合的内容。可能是几个词,可能是几句话,就形成了钟薛高的定位。

撇开这两个理论或者两个做法的对与错,使用柔性品牌策略首先不会把自己框得很死,这样你在做品牌,做活动时弹性也会更大,会更好玩。

在钟薛高成立的两年来,我们跟不同的场景,书、电影、明星、网红,与各种不同的标签发生着关系和故事,慢慢地构成了一个有血有肉且更加丰满的钟薛高,而不是一个灌输型的钟薛高。

3.3 克制沟通,互动取代灌输

打动用户的第三点是沟通策略,还是会谈到克制,也是柔软的一种表现——你必须要理解“用互动去取代灌输”这件事情非常重要。

大家想一想,新一代的年轻用户如何才会跟我们互动?如何才能跟我们做朋友?

我们知道,90后95后00后这批年轻人,从小就有强烈的自主性,他们的眼界更开阔,他们看世界的角度更多元,甚至更自如。他们讨厌被人唠叨,他们更愿意与你平等对话,甚至更希望你弯下腰来,蹲下来,跟我一起坐在地上去聊聊。

所以,我们在与用户沟通的时候,要尽可能地保留一些互动的内容,将自主权交给用户,而不是过去30年那种“我说你听”的方式。否则,我们很难走近用户,走到他们心里。

就像我们名字,在产品上市后内部不允许对外解释我们为什么叫“钟薛高”,因为我们认为每个用户都会有自己独特的解读,也想看看他们会怎么玩。后来发现,用户们玩得非常“疯”,脑洞大开,特别好玩。

如果一开始就解释得清清楚楚,就缺少了这样一个有趣的过程,用户也缺少了挖掘乐趣的机会。

一定要学会给用户留白,花更多的心思在产品和体验上,给予他们创造想象的空间,而不是让他们被动接受。这也是我们今天在做一个品牌或者产品的时候要注意的。

3.4 警惕负向

除了我们自己的打法和经验外,还有一些我们自己警惕的负向的东西和大家分享一下,避免掉坑。

3.4.1 为了差异而差异

警惕“为了差异而差异”,是追求强差异的表现,成功的概率非常小。想要成功,就要放弃这种想法。

我们可以在一些细节上做出一点改变,让用户感觉到一点小小的惊喜就够了。不要小看这些小惊喜,每一个小惊喜叠加起来,就会变成一个大惊喜。

3.4.2 自以为是的差异

我们有个共同的人性,没有人会认为自己审美不好。当存在这种审美的盲目自信时,就很容易出现自以为是的差异,特别害人。

举个简单的例子,企业在打造产品时投入庞大资源,做足充分准备,希望把它打造成一个与众不同的产品,企业也相信自己的产品已经做得非常与众不同,但在市场上就是卖不动,用户就是不买单。

为什么?唯一的答案就是,你认为的那个不一样和用户认为的不一样,是有落差的,你没有满足用户以为的不一样。

3.4.3 没有核心壁垒的差异

我们总觉得,我们的设计很好是我们的优点,我们的味道很好是我们的优点,产品零添加、健康是我们核心的优点。

但这些都不是我们的核心壁垒,因为这些差异别人都是可以去追赶的。真正的差异是依托于每一个小点上的差异,进而积累起来的巨大差异,时间越长,这种差异的价值会越大。

我们经常看见一个爆品,在某个点上非常具有差异化,但昙花一现。因为它只在这个点上有差异,而每个差异都有时效性,在实效性过去的那一刻,如果新差异还没有形成,就很容易成为昙花一现的爆品。

 

04

做品牌

不迷信ROI与大单品

4.1 不迷信ROI

如果每一分钱的投入都要拿显性回报来换算,就可以直接撤掉品牌部门了。既然我们可以拿钱去买流量,拿流量来计算ROI,把它换成销量,为什么还要做品牌?

通过买流量来转换销量,基本上是一个相对恒定的值。做品牌的话,一开始可能ROI(投入产出率)可能是1:0.8,但随着品牌越做越强时,你的势能就是个不断叠加的过程,ROI的值每年都是动态变化的,它会从1:0.8变成1:2.5,再变成1:3甚至1:4,1:5,这是品牌的价值所在。

品牌如果不能产生溢价,就不用做品牌了。

4.2 不迷信大单品

真正的大单品是那种可以卖很久,有超强渗透力,且在这个品类里占据最大市场份额的产品。

最近六七年,几乎没有看到过什么大单品。因为随着互联网、移动互联网的快速发展,当信息开始对称,渠道开始对称,支撑大单品存在的土壤已经不在了。现在再去做大单品,就会造成我们的投入和产出不成正比。

所以,我们自己是不太想做大单品的。用户今天因为喜欢一个口味蜂拥而来,明天一定会因为喜欢另外一个东西蜂拥而去。

为此,我们采取了很多的手段,任何一款产品销售超过一定比例时,我们都会人为去控制。这条路我们正处于摸索当中,或许会有效缓解品牌的一个生命周期。

我们希望大家能记住的不是钟薛高的某个单品、某个口味,而是记住钟薛高。就像大家并不是多爱星巴克的什么口味,大家记住的是星巴克。

 

05

两年来的感受

5.1 人往高处走

随着时代的发展,用户心智也发生了变迁。我们今天经常争论的是,卖性价比还是卖价值?这是个消费降级的时代还是个消费升级的时代?

对于这个争论,我们要相信大势所趋,只要不出现断崖式的经济下跌和特别大规模的天灾人祸,人一定往高处走,这是人性必然。我们每个人都有权利,也有本能去追求更好更幸福的生活。

没有人不想要好的东西,但30年前,人们在面对好东西时首先要考虑的是它是否匹配我的收入,于是公认为价廉物美是我们最喜欢的东西。

但是在未来,如果经济持续高走,大家的收入继续转高,会有更多的家庭和用户转为中产,大家面对好东西时,首先会想的是这个东西是否适合我。在这个前提下,价格最好也不要太离谱。

这是一个本质上的用户心智的变迁,而这一点很可能会贯穿未来整整10年甚至更久。

5.2 “做”与“击穿”是两回事

我们在做品牌、做产品、做推广的时候,经常说我们要“做”什么,而不是“击穿”什么。

对于“做”,人人都可以,但做了不代表就能脱颖而出。“击穿”就不一样了,如果你能找准一个正确的阵地,把精力集中进去,用超过对手几倍的力量在这个领域打透,成功的可能性会更大。

5.3 增长与护城河

增长足够快,别人才难以追上;护城河足够宽,别人才难以跨过。在整个企业和品牌发展的过程中,要不断问自己以下几个问题:

第一,我们要做的这件事儿,我们要设计的产品和品牌,优势到底在哪里?

做食品的,千万不要认为自己的优势就是好吃、好看、不添加,这只是开始时的阶段性优势,只靠这些优势,在下个阶段可能就被超过了。

所以,你必须非常清晰地认识到自己在当下阶段的优势所在,也要知道如何打造下一个阶段的优势。

第二,现在这个优势别人是不是也能做?

思考后,你大概率会发现这个优势别人也是能做的,除非这个优势是一个强技术壁垒。但是,不用太担心。

第三,如果别人也这样做,我这个优势是否还存在?

比如这个市场上原来只有我一家有这个优势,现在有两家,没关系,因为当前赛道足够大,我们这个优势依然存在。

第四,持续建立什么样的优势?

当你建立了足够强大的优势以后,即便大钱和巨头进来,也要花很大力气才能攻破原有局面。

你要么致力于非常强悍的技术领域,打造一些功能性的东西,做出极强、极致的功能壁垒,用功能去换用户的“酒”,我带你一程,你把“酒”给我;要么致力于树立强大的品牌,品牌代表着情感价值,我们不断给用户讲故事,让用户不断给我们“酒”。

无论走哪条路,只有做到持续的迭代或者持续的极致,才可能成为一个不可替代的品牌。

5.4 ABC波段和1.0模式

ABC波段是指,很多初创企业基于现状,认为自己的企业还很小,资金、能力也有限,应该先去解决A问题,等解决完了再去解决B问题,B问题解决完了再去解决C问题。这对于企业资金和资源利用效率而言,是最好的模式。

但是,市场往往很残酷,从来不以我们的主观意志为转移。想想产品、销售与供应链之间的关系,在你供应链不够完善不够好的时候,它极有可能连带销售一起出现问题。

与ABC波段模式相对应的是1.0模式,也即1.0系统。一开始做的是整个平台,销售、品牌、供应链是并重的,并且要保证这三者之间的相互匹配,能够一起“走路”。等到没有明显的短板以后,再集体将其升级到2.0、3.0。

这两种模式各有利弊,大家可以根据企业自身状况研究一下。

以上就是今天的分享,感谢大家!

*本文来源:笔记侠(公众号ID: Notesman);作者:林盛;原标题:《雪糕界的“爱马仕”,是怎样炼成的?》

本文来源 笔记侠(公众号ID: Notesman)林盛 原创,由雨姐推荐发布,观点不代表策划人网立场,转载请联系原作者。
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